每經(jīng)記者｜劉嘉魁    每經(jīng)編輯｜張益銘    

新年伊始，一份聯(lián)合公告拉開了新一輪省級農(nóng)信社整合的大幕。1月5日，云南省聯(lián)社及122家農(nóng)信機構公告，將以新設合并方式組建“云南農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司”。緊隨其后，甘肅、寧夏兩?。▍^(qū)）政府工作報告亦明確，今年將完成“甘肅農(nóng)商銀行”組建和全區(qū)農(nóng)商行統(tǒng)一法人改革。

三省（區(qū)）不約而同選擇“全省統(tǒng)一法人”模式，標志著農(nóng)信社改革在“減量提質”的監(jiān)管導向下，正從聯(lián)合銀行、統(tǒng)一法人“雙軌并行”階段，進入以實質性整合、提升區(qū)域金融風險抵御能力為核心的新階段。

業(yè)內分析指出，此輪改革的核心邏輯在于“減量提質”，通過徹底的重組整合，在省級層面形成資本與風險抵御的合力，以應對區(qū)域金融風險化解與服務實體經(jīng)濟的雙重挑戰(zhàn)。

改革進入“讀秒”階段：三?。▍^(qū)）密集部署省級農(nóng)商銀行組建

2026年開年，尚未完成農(nóng)信社改革的省份密集披露了本年改革時間表，其中云南、甘肅、寧夏三地的部署尤為引人注目。

云南省率先釋放改革信號。2026年1月5日，《云南日報》發(fā)布聯(lián)合公告稱，云南省農(nóng)村信用社聯(lián)合社和云南省122家農(nóng)村信用社州（市）、縣（市、區(qū)）法人機構已依法合規(guī)分別履行內部法人治理程序，審議通過了以新設合并方式組建云南農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司相關事項并形成決議。這123家涉改機構將以新設合并方式依法合規(guī)組建省級農(nóng)商行，所有業(yè)務、財產(chǎn)、債權債務及其他所有權利義務均由成立后的云南農(nóng)商銀行依法承繼。云南省聯(lián)社在2026年新年賀詞中明確表示，將以重構治理體系、完善管理體制、健全經(jīng)營機制、提升風控能力、激活發(fā)展動能為核心，穩(wěn)步推進各項改革任務落實落地。

甘肅省的改革路徑經(jīng)歷了從聯(lián)合銀行模式向統(tǒng)一法人模式的切換。2023年甘肅省政府工作報告提出“組建甘肅農(nóng)商聯(lián)合銀行”，但2025年多方消息顯示，甘肅省已切換改革路線，將推進籌建統(tǒng)一法人模式的“甘肅農(nóng)商銀行”。2026年甘肅省政府工作報告明確提出“鞏固中小金融機構改革化險成果，組建運營甘肅農(nóng)商銀行”，這是該省對農(nóng)信改革進度的再次確認。實際上，2025年初就有報道指出甘肅省已切換改革路線，由聯(lián)合銀行模式改為統(tǒng)一法人模式。2025年8月，甘肅金昌農(nóng)商銀行、永昌農(nóng)商銀行召開股東大會，審議組建甘肅農(nóng)商銀行有關事項，正式將組建計劃推到臺前。

寧夏回族自治區(qū)的改革同樣進入實質性階段。該地政府工作報告明確，完成全區(qū)農(nóng)商行統(tǒng)一法人改革是2026年重點工作之一。黃河農(nóng)商銀行在2026年新年賀詞中透露，2025年寧夏農(nóng)商行深化改革方案最終獲得批復，這是省級農(nóng)商行改革模式的又一成功探索。

此外，黑龍江省聯(lián)社在2026年新年賀詞中提及“以省級農(nóng)商銀行組建為契機”，顯示該省農(nóng)信機構改革也將提上日程。

從改革模式來看，上述4個省（自治區(qū)）均選擇全省統(tǒng)一法人模式。某資深銀行業(yè)研究人士分析指出，2026年開年，上述?。▍^(qū)）的密集部署，釋放出明確信號：農(nóng)信改革已從前期探索、模式爭論進入集中落地、攻堅克難的關鍵時期。

“統(tǒng)一法人模式意味著最徹底的重組。它并非簡單‘掛牌’，而是要通過股權、資產(chǎn)、管理、風控體系的全面整合，將分散的‘小舢板’打造成能抵御風浪的‘大船’。其核心目標是在省級層面形成資本合力，從根本上提升化解存量風險和抵御周期性沖擊的能力?！痹撊耸空J為，選擇這一模式的省份，普遍面臨區(qū)域內機構發(fā)展不平衡、部分機構風險較高、協(xié)同效率偏低等問題，通過強力整合實現(xiàn)“以強帶弱、資源統(tǒng)籌”是現(xiàn)實選擇。

“統(tǒng)一法人”與“聯(lián)合銀行”模式的路徑選擇

當前全國農(nóng)信改革呈現(xiàn)“雙軌并進、一省一策”的格局，省級統(tǒng)一法人農(nóng)商銀行與省級農(nóng)商聯(lián)合銀行成為兩條最主流的改革路徑。

從已完成改革的省份來看，全國已有13個?。ㄗ灾螀^(qū)）組建省級法人機構。其中，浙江、山西、四川、廣西、江蘇、江西、貴州7?。ㄗ灾螀^(qū)）選擇聯(lián)合銀行模式，遼寧、海南、河南、內蒙古、吉林、新疆采用統(tǒng)一法人模式。這兩種模式在法人結構、管理邏輯和改革目標上存在顯著差異。

統(tǒng)一法人模式通過新設合并或吸收合并，將省域內多級法人機構整合為單一法人主體，實現(xiàn)股權、管理、風險的集中管控。其優(yōu)勢在于決策鏈條短、執(zhí)行力強，能最大程度實現(xiàn)全省范圍內資本、資金、風控標準和科技系統(tǒng)的統(tǒng)一，快速形成規(guī)模效應。

以新疆為例，喀什農(nóng)商銀行整合后資本凈額達90億元，資產(chǎn)規(guī)模超700億元，相比此前分散的農(nóng)信機構，能將更多資金投入當?shù)孛藁ǚN植、林果加工等特色產(chǎn)業(yè)，以及鄉(xiāng)村道路、水利等基礎設施項目，真正實現(xiàn)“金融活水精準滴灌”。內蒙古農(nóng)商銀行則通過一次性整合120家地方農(nóng)信機構，實現(xiàn)了全省農(nóng)信體系的一體化管控。

然而，統(tǒng)一法人模式也面臨諸多挑戰(zhàn)。機構整合難度大，各機構的管理模式、業(yè)務流程、系統(tǒng)架構差異巨大。例如，部分農(nóng)信機構擅長服務傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)，有的側重縣域小微企業(yè)，甚至部分機構仍使用老舊業(yè)務系統(tǒng)，整合時需同步推進系統(tǒng)遷移、流程重構、數(shù)據(jù)打通。人員與文化融合也是一大難題，合并后人員規(guī)模驟增，崗位調整、職級認定、薪酬體系統(tǒng)一成為“燙手山芋”。

聯(lián)合銀行模式則保留了“兩級法人”結構，省級聯(lián)合銀行本身是一個獨立法人，同時其下轄的各縣（市）農(nóng)商行、農(nóng)信社也繼續(xù)保持獨立的法人資格。省級機構的角色從一個管理者轉變?yōu)橐粋€服務賦能平臺，通過資本紐帶提供服務，為基層“小法人”提供科技、風控、產(chǎn)品研發(fā)等支持。

浙江、江蘇是此模式的典型代表，其優(yōu)勢在于改革震動相對較小，保留了基層機構貼近市場的靈活性和積極性。

前述分析人士對此解讀道：“模式選擇背后，是地方政府與監(jiān)管對不同省情的權衡。‘統(tǒng)一法人’更像一場‘外科手術’，適用于機構數(shù)量相對不多、區(qū)域發(fā)展不平衡、尤其需要快速化解局部高風險隱患的地區(qū)。它能強力糾偏，但整合成本高，對管理能力挑戰(zhàn)巨大?！?/p>

他進一步指出，“聯(lián)合銀行”模式則更像“中醫(yī)調理”，側重于構建服務平臺，適用于基層機構整體質量尚可、但需省級層面賦能以突破發(fā)展瓶頸的省份。其挑戰(zhàn)在于，如何真正實現(xiàn)“形聯(lián)神也聯(lián)”，避免聯(lián)合銀行被架空或淪為簡單的行政管理機構。

該人士強調，無論哪種模式，改革成敗的關鍵都不在于形式，而在于能否借重組之機，真正建立起現(xiàn)代金融企業(yè)制度。“‘換牌子’容易，‘換機制’難。核心是借股權重組優(yōu)化公司治理，讓董事會、監(jiān)事會真正發(fā)揮作用；借合并提升專業(yè)風控能力，擺脫對傳統(tǒng)人緣、地緣風控模式的依賴；借規(guī)模優(yōu)勢加大科技投入，補齊數(shù)字化轉型的短板。”

減量提質的深層邏輯：服務實體經(jīng)濟高質量發(fā)展

中央經(jīng)濟工作會議明確提出“深入推進中小金融機構減量提質”，這一政策引導在各地2026年政府工作報告中得到充分體現(xiàn)。例如，福建表示穩(wěn)妥推進中小金融機構減量提質；江蘇提到優(yōu)化金融生態(tài)環(huán)境，推進中小金融機構減量提質；四川提及深入推進中小金融機構風險處置和減量提質。

“減量提質”并非單純減少機構數(shù)量。前述研究人士認為，其包含兩層深意：一是通過市場化兼并重組，推動效率低下、風險較高的機構有序退出，優(yōu)化金融供給體系；二是督促存續(xù)機構苦練內功，聚焦主業(yè)，實現(xiàn)內涵式高質量發(fā)展。

“過去一些農(nóng)信機構存在業(yè)務‘離農(nóng)脫小’、公司治理‘形似神不似’、風險抵御能力弱等問題。改革就是要扭轉這一局面，引導其回歸服務本地、服務‘三農(nóng)’與小微的本源，并在此過程中實現(xiàn)自身的穩(wěn)健發(fā)展?！?/p>

國家金融監(jiān)督管理總局數(shù)據(jù)顯示，我國銀行業(yè)金融機構法人數(shù)量已從“十三五”末的4600余家，壓降至2025年6月末的4070家左右，減量效果明顯。

該研究人士指出，接下來的“提質”任務更為艱巨?！敖M建省級法人只是第一步，后續(xù)至少面臨三大挑戰(zhàn)。一是文化與管理融合之難。將上百家歷史、風格各異的機構融為一體，需要極強的戰(zhàn)略定力和管理智慧。二是服務本地與規(guī)模效益的平衡之難。銀行規(guī)模變大后，如何避免“大銀行病”，保持對縣域、鄉(xiāng)村市場的敏感度和服務力度，是一大考驗。三是風險防控的持續(xù)之難。合并初期，風險可能被暫時掩蓋，需要建立全省一體化的、穿透式的風險監(jiān)測管理體系，防止風險反彈?！?/p>

展望未來，該人士判斷，農(nóng)信改革將在“十五五”期間走向縱深。對于已完成省級法人組建的省份，重點將轉向完善公司治理、深化數(shù)字化轉型、構建差異化競爭優(yōu)勢。對于尚未啟動或正在進行的省份，模式選擇將更趨理性，更注重與地方經(jīng)濟結構、金融生態(tài)的適配性。

“最終目標是構建一個多層次、廣覆蓋、有差異、功能完善的銀行體系。省級農(nóng)商銀行作為地方金融的主力軍，其改革成效直接關系到鄉(xiāng)村振興和區(qū)域協(xié)調發(fā)展的金融供給質量。2026年的這場集中落地，只是一個新起點?！鼻笆鲅芯咳耸恐赋觥?/p>

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